景区资产运营集约化_景区资产运营集约化管理办法

       大家好，很高兴能够为大家解答这个景区资产运营集约化问题集合。我将根据我的知识和经验，为每个问题提供清晰和详细的回答，并分享一些相关的案例和研究成果，以促进大家的学习和思考。

1.针对共建共享，财务运营管理上存在哪些困难？如何解决

针对共建共享，财务运营管理上存在哪些困难？如何解决

       　近年来，电网企业基本建设项目投资规模逐年递增，电网建设任务日益艰巨，电网企业基建财务管理工作面临新的机遇和压力，如何最大化电资效益，

       更好地服务国民经济和社会发展，已成为当前电网企业基建财务管理工作面临的主要问题。本文从当前电网企业基建财务管理现状出发，指出了基建财务管理中存在

       的一些问题，并初步探讨了适应市场化的电网企业基建财务管理新模式。

       1、当前电网企业基建财务管理存在的问题

       1.1、基建财务人员综合素质有待进一步提高

       电网基建项目的财务会计工作有别于其他行业的特殊性，既要负责建设工程的会计核算，归集各项目在建工程成本与费用，又要参与工作前期可行性研究、初步设计、工程建设过程和竣工等环节的财务管理工作，因此要求基建财务人员既掌握财务会计专业知识，又需要一定的工程管理方面的专业技能（如项目前期、可研、变电、输电、招投标、工程造价管理、项目评价等），对基建财务人员综合素质要求相对较高。若基建财务人员的业务水平仅停留在成本核算及决算编制的层面，基建工程全过程财务管理也无法真正实施。

       1.2、基建财务造价控制环节存在问题

       1.2.1、概算审查和结算审查中的财务监督尚未到位，工程概算审查和结算审核财务参与程度较低。例如竣工结算阶段编制的工程结算书，通常以工程建设部门、技经部门与第三方造价咨询公司审核为主，经相关部门签证后，送交财务部门作为工程结算款支付与结算的依据，财务部门参与度不够、难以有效防范风险。

       1.2.2、对合同中的资金支付条款被动接受，在降低资金集中运作主动性的同时，增大了合同风险。

       1.3、基建竣工决算环节存在问题

       电网企业基建项目竣工决算管理是实现基建项目全过程闭环管理的重要环节，项目竣工决算报告编制的全面性、完整性、准确性、及时性直接影响项目投资效益分析与竣工后移交资产的管理。近年来，电网企业在对工程竣工决算报告编制质量与编报的及时性方面加大了考核力度，但仍存在以下问题：

       1.3.1、工程整体投产后，相关工程费用未能按时完成结算，影响了工程竣工决算编报的进度，拖延了资产正式入账的时间。

       1.3.2、工程竣工决算报告编制质量参差不齐。体现在高电压等级（35kV及以上）基建项目工程成本归集及时准确，项目建设各阶段的资料比较

       齐全，竣工决算报告编制规范及时。但是低电压等级（10kV及以下）基建项目，如城网、农配网项目，这些工程单项工程包含的单个工程数量多，单个工程投资

       投资额小、建设周期短，常常由于某个单项工程未完工而影响整个单项工程决算。

       1.4、基建项目后评价环节存在问题

       近年来，电网企业逐步试行在基建项目竣工决算后抽样开展项目后评价工作，往往只能对其进行简单的总结、分析、评价，未能深入开展投资效益分析，分析报告可利用价值不高。

       2、对适应市场化的电网基建财务管理模式的探讨

       随着电网企业基本建设项目投资金额逐年增长，基建财务管控风险愈来愈大，要构建“集约化、精益化、标准化”的基建全过程财务管理新模式应着力于以下几个方面的工作：

       2.1、夯实基建财务管理基础

       2.1.1、深化基建财务制度建设。建立和完善基建财务参与项目全过程管理制度，制定基建财务参与项目全过程管理工作流程，科学划分和明确基建财务全过程管理职责与权限。

       2.1.2、全过程应用基建标准成本。在投资与资本性支出预算、概算管理、招标购、工程实施、工程结算、竣工决算各阶段全面应用基建标准成本。通过造价内部控制目标导入、工程成本预警以及对析功能，解决工程建设管理过程中存在的问题，将基建标准成本作为电网基建成本预测、分析、控制和评价的基准参考，取得压降工程项目成本实际效果。

       2.1.3、利用信息化手段，动态管控工程项目资金；根据工程竣工决算时间要求，通过系统实施项目到期关闭功能；完善工程项目转资功能，强化工程转资管理，从而提高财务决算编制和结转资产工作的效率和准确性。

       2.1.4、建立工程财务稽核机制。开展工程财务稽核，掌握项目单位工程管理内控制度和工程财务管理办法执行情况，分析工程资金到位、管理和使用情况，寻找工程资金使用的薄弱环节，持续改进基建财务管理工作。

       2.2、强化基建全过程财务管理，有效监督工程建设全过程

       2.2.1、项目规划、可研、投资阶段：财务人员要配合发展部门开展电网中长期规划经济性分析评价，优化电资规划，合理引导资金和项目

       流向，提高项目投入产出水平，减少无效、低效工程项目投资，优化投资结构，提高公司系统投资资金的效益和使用效率；做好工程可行性研究阶段的投资控制工

       作，配合基建管理部门对影响工程造价的重大技术经济因素进行充分论证，开展多方案技术、经济比选，并对工程的经济效益进行分析，从源头节约工程投资。

       2.2.2、项目初步设计阶段：财务人员在这一阶段主要是配合工程初步设计概算审查（技经方面），加强对工程建设资金的预算管理。参与审查概算

       编制费用构成和计算标准是否规范。协助审查各项费用的计算有无差错、遗漏或重复，预规外项目的取费依据是否充分、有效。财务人员参与概算审查可以及早了解

       工程概况、主要建设内容以及投资情况；规范初步设计概算编制，衔接竣工决算编制，为开展工程财务管理工作打好基础，从而防范工程建设管理风险。

       2.3、加强基建财务队伍建设，提高人员综合素质

       当前在电网企业从业的基建财务人员会计理论水平普遍较高，但在工程项目建设和工程造价管理方面略为不足，不了解工程项目现场实施与管理情况，对

       工程概预算编制、工程建设等相关知识了解较浅，较大程度制约了基建全过程财务管理的顺利实施。电网企业应建立基建财务管理的稳定队伍和基建财务管理的长效

       培训机制，对电力企业各层面的基建财务人员进行工程概预算、招投标、项目管理等技经知识培训和普及，提高财务人员参与工程全过程管理能力，从而不断提升基

       建全过程财务管理水平。

       年底，中国铁建中标的首个高速公路BOT项目——重庆至遂宁高速公路通车运营，成为「投建营」一体化发展探索的星星之火。

       截至今年11月，中国铁建高速公路运营里程已超2300公里，不仅经营版图走出国门，运营业务也外延至城市轨道、生态环保和综合管廊等众多领域。

       就在半年前，源起成渝的昆仑集团和重庆投资集团整合重组，一个发轫西南、布局全国的「投建营」一体化产业集团诞生。这是立志成为「国内领先的高速公路运营商」的中国铁建，布局「十四五」的一步先手棋。

       「投建营一体化既是趋势，也是优势，更是使命！」中国铁建总经济师，昆仑集团党委书记、董事长孙公新表示，新昆仑集团高速公路运营里程将突破1000公里，从顶层设计入手打造「投建营」一体化体系成为当务之急。半年多来，他们筹建专业运营公司，实施「总部—省域—项目」集约化管理，将运营理念嵌入建设管理全流程……「投建营」全生命周期业态已基本成型。

       从「探索」到「破圈」

       2004年，积极寻求转型升级的中国铁建将投资目光瞄准了西部大开发桥头堡——重庆，中标渝遂高速公路BOT项目，实现从「承包商」向「投资者」的身份转变，这是彼时正冲刺「世界500强」的中国铁建自我突破的一次探索。

       凭借施工建设主业优势，渝遂高速公路提前一年通车运营，交工验收质量在重庆同期开通的高速公路中名列前茅，时至今日依旧贡献着年均7亿元的通行费收入。中国铁建在高速公路运营行业成功「破圈」。

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       「无论项目先天条件如何，培育期的止损是每条高速公路都要面对的课题。」时任渝遂高速项目公司总经理唐跃兰回忆，为最大程度管控成本，项目团队新觅赛道，探索走集约化发展路子。

       他们打破「一路一公司」的行业标配，将随后投运的公路纳入渝遂高速公司统筹管理；摸索出由一个规模较大的收费站统管周边小型收费站的「大站带小站」模式；实施联网监控，将远距离的高速监控中心接入渝遂高速监控中心……10多年间，以集约为核心的管理优势逐步释放，渝遂高速从一个项目公司「一路开挂」成为企业在高速公路运营板块的「黄埔军校」。

       今年以来，昆仑集团在重庆、云南等地设立省级运营管理总部，统管区域内所有高速公路运营，每百公里节省管理成本500万元。这种集约化管理模式被加速推广到近千公里高速公路运营版图，并裂变成「机构扁平化、队伍专业化、流程标准化、管理一体化、运维智慧化、产业链条化、战略品牌化」的「七化」运营举措。

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       算好运营「加减法」

       「要将项目建设期、运营期融为一体来考虑，从运营角度优化建设管理。」在项目建设管理专题会上，昆仑集团强调要整合运营和建管业务，让「投建营」优势在精益化管理中不断释放。

       今年下半年，昆仑集团资产运营与建设管理两个部门联合，在石黔高速等项目通车前半年进行内部交工验收和质量消缺，保证了「通车即运营收费」。而重组前由两家集团分别投建的内江至大足高速四川段和重庆段如今得以「内部协调」，四川段将建设期提前了半年，尽早缓解重庆段的「断头」压力，力争早日实现全线通车运营。

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       运营专业参与施工图审查，避免二次投入；参与内部交工验收和质量消缺，降低运维成本；提前介入手续办理，争取通车即运营……在整合重组的「催化」下，「投建营」一体化被写进企业的基因序列。

       昆仑集团还在「高速公路+」上打出差异牌。2008年，甫一运营的渝遂高速公路就打破传统外包租赁模式，与中国石油联手成立油品合资公司。作为中石油委派的总经理，张涛陈直言，这种合作不仅消除了「中间商差价」环节，还打通产、供、销上下游空间，从末端提成转身为市场前端经营。如今，昆仑集团成品油项目利润率较租赁模式增长了55%，一跃成为附属资产运营收入的核心业态。

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       以「专业」赋能「品质」

       「运营、养护、经营」是昆仑集团打造运营专业化的3个主要维度。他们在重庆路网率先搭建了联勤预警和铁建亿联系统，监控中心在网络端可以第一时间掌握路段和设备运营情况；在全国首创的智能锥标，可以自动识别事故并排布到位。「互联网+」和大数据平台成为提升运营管理效率的重要手段。

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       在培育养护专业方面，昆仑集团打破专业壁垒实施养护总承包模式，由专业养护公司统筹检测、设计、施工等业务，使养护链条不同单元得以互动，经济内循环能力提升，「专业化」从单一运营逐渐向经营养护等全产业链辐射。

       「渝遂高速大路服务区在交旅融合、智能服务、文化品牌打造等方面走在了行业前列！」全国公路学会理事长翁孟勇不吝赞美。15年来，这支运营团队不仅跻身全国首批「百佳示范服务区」，5次荣膺「中国最美路姐」称号，连续10年受到重庆路网管理表彰，还逐步构建了「文化、商业、服务」三维品牌。

       今天关于“景区资产运营集约化”的讨论就到这里了。希望通过今天的讲解，您能对这个主题有更深入的理解。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。我将竭诚为您服务。